福建体彩31选号走势图:中小企业开拓市场的“天龙八步”营销之路

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记得多年前看到过好象是王朔写的一句话,大意是:中国人的事情就得中国人自己来办才能办得好,你要不信的话,你就是把北京承包给美国总统里根,他最多也就能多修几座立交桥。

中国市场太大、太复杂了,所以各种理论,不管是自己从实战中摸索出来的,还是从西方照搬过来的,都有取得成功的先例,但也都有失败的惨痛教训,所以我曾说过类似的观点:在现阶段的中国,没有哪一种理论是不能成功的,但也没有哪一种理论敢说自己是一定成功的。

经过这么多年的市场一线摸爬滚打,看过、听过、亲身参与过N多个品牌成功或失败的例子,总结出来适合中国市场的市场营销方法,将所谓“定位”、“切割”、“市场营销战略”、“销售管理”充分结合在一起,按照此思考问题的逻辑顺序,对于中国市场开拓成功的可能性可能会增大几分。

第一步:确定你的“销售渠道”

第二步:确定你的“对手”

第三步:找出你的对手的优势之中的“弱点”

第四步:根据对手的“弱点”再决定你的“营销组合”

第五步:确定你的“销售政策”

第六步:确定的“销售团队”

第七步:确定你的“尖刀单品”

第八步:(只给老板看的):充分授权,但要有效监控

下面详细进行解释

第一步:确定你的“销售渠道”

“渠道为王”的观点对吗?

从某种意义上讲,这个观点我是完全赞成的,它至少是适合中国目前的市场实际情况的。

“渠道”就好象是“纲举目张”中的“纲”,也象是一个人穿衣服的“领”,只有先确定了要做哪个渠道,才能决定营销环节中产品开发、价格制订、价格体系制定、包装形式、销售政策、销售团队组建、促销政策、激励形式等等一系列的其他环节。

古语有云“隔行如隔山”,这句话放到现在的中国市场,我认为是不对的,至少也是不准确的。准确的说法应该是“隔渠道如隔山”,即便是相同的产品,不同的渠道的操作手法,从一开始的产品策划阶段都是相差非常大,差之毫厘,又往往失之千里。

举个最简单的例子,化妆品行业里的所谓日化线和专业线之分,就不是许多的所谓“策划专家”所能熟知的,

再比如:KA、商超渠道和CS渠道之分 ;

即便是同为商超渠道业态,也可以分为:NKA、LKA、包场\单店、流通等业态。同样一瓶200ml的洗发水,在流通业态最多只能卖到12.8元左右,再高就基本上销不动了;但同样品质的洗发水,在终端渠道(KA、包场等),也即需要促销员用人力来推销的渠道,至少要卖到21.8元才有可能维持下去。

对这些不同渠道的运作特点,如果不在这个渠道里吃过亏、有过血和泪的教训,是不大可能了解的。

渠道选的不对,就会导致正面一系列的事情全是错的。

选了A渠道,但用其他渠道的思维方式来运作,也基本上可以断言失败了!

第二步:确定你的“对手”

我常举的一个例子,“石头、剪刀、布”的游戏中,我出哪个是对的?出哪个又是错的?

答案是:都对,但也都错;

关键看我的对手出什么!

所以选准渠道的基础上,就要确定你的竞争对手!

找准了竞争对手才能谈到下面的一系列步骤!不要做包场渠道拿宝洁做对手;做CS渠道拿商超渠道的品牌做对手;不要做商超渠道的护肤品,不去参考百雀羚、丹姿、相宜、韩束、韩后、欧贝斯,反而去研究自然堂、珀莱雅、美肤宝、丸美,当然后之宜然。

第三步:找出你的对手的优势之中的“弱点”

这一点我比较赞同高建华老师的观点:

消费者如果消费了同类型产品,但是不满意,那么最不满意的3个方面是什么?

消费者如果没有消费同类型产品,但觉得有需求,那么就要问为什么有需求但却没消费,对现有产品是否有顾虑或不满?列出最重要的3个方面。

消费者如果没有消费同类型产品,也觉得没有需求,那么最主要的3个原因或借口是什么?

只要这9个方面的原因有了答案,产品创新的源泉也就找到了,换言之,也就找到了产品一定畅销的理由。

注意:这里的“消费者”不是特指直接购买的人群,如果你的品牌仍是所谓的渠道品牌,这时的消费者就包括渠道的经销商。

第四步:根据对手的“弱点”再决定你的“营销组合”

根据对竞争对手的研究,决定产品的营销组合几个要素:品牌定位、产品、价格、促销等等;

这一切都要根据你的对手来定;

第五步:确定你的“销售政策”与管理

之所以把“销售政策”单列,正是因为在中国的渠道力量太强大了;

太多的品牌有正确的品牌定位,产品品质也不错,就是因为后天的销售管理没跟进好,导致越做越差,甚至在市场上都快看不到了!

销售政策与销售管理的时候,要特别注意所谓的“原则性”与灵活性的高度统一;本来坚持原则的目的是为了把生意做的更好,如果坚持原则最后导致生意都没得做了,那坚持原则还有什么意义!

我所知道的一个极端的例子是:某品牌的经销商与该品牌合作多年,有一年退货比较多,印象中好象是有5万多吧,结果厂方算来算去只给核算了1700多元,该经销商一气之下赶到厂里,连这1700也不要了,与厂方立即划清界限,停止了所有的合作;要知道一年就做100多万的生意。

再比如,针对包场渠道,进场费的核报金额与核报方式,导致本来很多正常做生意的朋友变成了仇人了!

第六步:确定的“销售团队”

选人有三个标准:对某个区域的客户关系特别熟;对行业渠道的操作特点特别了解;在前两点的基础上,如果在品德上也是勤勤恳恳、踏实做事,那简直可以称得上是完美了。

当然组建团队的时候,待遇是考虑的第一要素,要比行业中的平均水平略高,才能招到优秀的人选。那些抱着“我们公司就是这样,爱来不来”的所谓管理者,我也只能说“I服了YOU!”。

第七步:确定你的“尖刀单品”,也即所谓的“爆品”

商场如战场!

战场上实力弱的一方怎样战胜强大的一方?一定不是在长达几十公里的战线上全面出击,一定是派出一支敢死队插入敌军,撕开一个缺口,才有可能取得战争的胜利!

市场上也是如此,比如某品牌在上市之初发,推出的1.8KG沐浴露包运费、包返点、包税票,特价只须9.9元,结果市场上一炮而红,某华中的经销商一看给厂方回款200万,光是这一个单品就占了40多万。这一个单品的畅销带动了旗下所有产品系列的畅销,经销商的团队也都高度认可该品牌的市场前景,形成良性循环!

千万不敢从会计算法去计算,算上分摊等等,这也不能做,那也做不了。做为中小企业还不到这要计算的时候。

第八步:(只给老板看的):充分授权,但要有效监控

请了一个团队进来来运作某一个渠道,做老板的要避免两个极端:

一是什么事都过问,告诉总监:我们之前就是这么做的,现在你也按这么做就可以了;

第二种极端是高度信任,失去控制;要知道一个职业“忽悠”团队把老板忽悠破产的大把啊!

这里面的尺度把握就考验老板的眼光了!

(文/晁伟)

来源:市场部

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